“硬折扣”乐尔乐真便宜背后的降本能力

  这家2011年成立的硬折扣连锁店，总部在长沙，年销售规模超过400亿元。其门店数约为3600家，主要有合伙制直营店和加盟店两种拓店模式。

  有两组数据能体现乐尔乐竞争力。一是乐尔乐绝大多数门店面积在100-500平方米左右，客单价35元-45元，日均来客数1300人/店；二是乐尔乐年均加盟商增长率为30%，单店开店成本为同类型企业的40%左右。

  便宜是乐尔乐的显著特点。这体现在消费的人端，是2.7元/包的螺蛳粉、4.8元/盒的奥利奥冰淇淋抹茶味夹心饼干、60元/箱/12盒的蓝莓等低价商品。而且，乐尔乐常年保持低价而非节点性促销，综合毛利率在18%左右，非食销售占比40%，食品销售占比60%。

  在门店运营层面，乐尔乐的房租、装修和后期运营均强调低成本。以500平方米门店为例，其开店成本维持在2500元/平方米，同行业中等水准约为6000元/平方米。在选择物业时，乐尔乐原则上租赁“最好的商圈、最差的位置”，租金成本通常能做到优质物业的四分之一。

  乐尔乐常务副总裁兼供应链负责人陆继春表示，“我们感觉生意慢慢的变好做了，乐尔乐来客数同比增长30%。”

  他认为，做折扣有三种情况，一是真便宜；二是让我们消费者占便宜；三是看上去便宜实际不便宜。乐尔乐属于第一种。原因是，乐尔乐明确了只做价格敏感型消费者的客群定位，同时将“降本”做到极致。

  虽然乐尔乐前期存在入局较早，通过发展B2B业务快速做大规模，从而获取供应链集采优势的历史因素。但在后期发展中，乐尔乐未被市场淘汰，也显示出供应链、门店、组织架构设置等方面的精细化运营能力。

  时至当下，乐尔乐计划将商品周转天数从25天缩短至20天，持续提升效率。其董事长陈正国对此表示，“乐尔乐的目标是‘尽我所能、为您省钱’”。

  乐尔乐将“低价”作为卖点。其团队认为，底层花钱的那群人是数量庞大的增长型市场。

  这里所说的“底层”一是指收入水平较低的中老年客群。他们主要会从乐尔乐购买日用百货等非食品类；二是说学生等年轻人群，主要消费食品品类。乐尔乐依据这一分类，将目标客群年龄定位为20-45岁之间，为他们提供符合有关标准的全品类低价商品。

  与乐尔乐对比来看，拼多多等线上平台、芙蓉兴盛等民生便利店连锁虽然在某些特定的程度上具有价格上的优势，但前者时效性不强，后者的品类丰富度较低；罗森等标准化便利店品牌、沃尔玛、步步高等大卖场则弱在价格竞争力，对标的也不是乐尔乐目标客群。

  2019年是乐尔乐发展分界线。在此之前，乐尔乐主要凭借先发优势和B2B模式加快速度进行发展。其当时采用“松散型”加盟模式，主要靠翻牌夫妻老婆店做大终端采购规模。

  为了与其他折扣型业态做出差异，乐尔乐强调SKU丰富度，聚焦底层花钱的那群人。以500平方米标准店为例，乐尔乐门店上架SKU数能做到20000个。

  《第三只眼看零售》了解到，在高频快消品流通链路中，供应商通常依据采购规模大小，为零售公司可以提供2-10个点的优惠幅度。乐尔乐的集采优惠幅度大概为5个点，因而能够吸引早期加盟商加入。

  2019年后，乐尔乐发现消费习惯、消费能力逐渐变化。例如多个方面数据显示，乐尔乐门店客流量上升，但客单价从45元下降到30元-45元。陆继春认为，这代表消费者的钱袋子捂得更紧，他们更愿意少量多次购买。

  乐尔乐做了两个调整。一是将目标客群年龄从30岁-60岁调整为20岁-45岁，通过食品品类和非食品类精准对标，以此提升用户黏性；二是将商品结构从以低价商品为主调整为同一品类兼顾高、中、低三档商品，并将SKU数精简至10000个，用真便宜的商品吸引不一样的层次顾客。

  乐尔乐开始慢慢地将松散型加盟逐步改为紧密型加盟，同时发展合伙制直营店，以此提升门店管控力度。据测算，乐尔乐一家门店的回本周期在13-18个月之间，单店投入25万元/100平方米。

  同时，乐尔乐筹建自有仓储供应链中心，重点强化供应链效率。举例来说，供应链中心的精确运转能够在一定程度上帮助乐尔乐门店实现“去库存”。乐尔乐总仓基本能做到拆零配送、一天一配。

  “一件老干妈有24瓶，一次发给门店可能要卖个把月。我们的起订量是4瓶，基本5天就可以卖完，综合看来有助于提升商品周转率。”陆继春举例称。

  值得注意的是，乐尔乐允许门店在报备基础上外采。其总部采购主要发挥比价功能，不参与选品。门店“外采”提案和销售大数据排名，是乐尔乐选品的两大依据。

  采用“松散型”加盟政策时，允许外采的部分成因是乐尔乐对加盟商约束力不够。但进入“紧密型”加盟时期，乐尔乐将其转化为提高选品能力的“群采”机制。简单来说，乐尔乐供应商外采的某款商品若销售情况良好，即有可能进入乐尔乐总部采购商品池，以此保障每月10%的商品汰换。

  “以前或许有外采商品品质得不到保证的情况，但随国家各项法律和法规规范，商品品质问题基本能避免。不会出现三无产品。”陆继春表示。

  不做“负毛利”销售是乐尔乐的根本原则。陆继春表示，乐尔乐是从所有的环节降本，做到真便宜。

  从供应链环节来看，在规模化集中采购优势之上，乐尔乐会压缩所有的环节，做到降本增效。例如在运输环节，通常商品流通链路是“厂家大仓——区域经销商——零售商大仓——门店”。乐尔乐为减少上货、下货及货车空等时间，要求经销商直接将货物从厂家大仓发往乐尔乐大仓。

  “因为经销商有服务价值，我们不会跳过。但乐尔乐会要求他们直接从厂家发货，这样省出来的配送费、人工费都能扩大让利空间。”陆继春表示。

  同时，乐尔乐不收取进场费、陈列费等费用。针对畅销品，乐尔乐会支付预付款，由此减少供应商加价，提升供应链效率。

  在门店端，乐尔乐强调“做减法”。其背后逻辑是突出“低价商品一站式购齐”这一核心卖点，在此之外砍掉可能增加成本的附加环节。

  比如说，乐尔乐当前开店大逻辑是大城市开小店，小城市开大店；小逻辑是选择最好的商圈、最差的位置，但需要突出门头广告位。这样一来，乐尔乐即可将房租物业成本压缩到同商圈优质物业的四分之一左右。

  “我们的客流量没有因门店位置因素不佳而减少，目前新开店主要位于工厂、学校、大型社区等点位，品牌传播力强。今年，‘线上’陆续打通，将会为乐尔乐增加新的市场竞争力”，陆继春告诉《第三只眼看零售》。

  在门店装修时，乐尔乐重软装、轻硬装，尽可能做减法，例如降低装修标准、用大风扇代替空调等。乐尔乐内部将门店吊顶戏称为“叙利亚风格”，目的是最大限度减去投入成本，缩短回本周期。

  “装修上能去掉的都去掉。别人硬装100平方米需要10多万，我们只需要2.68万。”陆继春表示。

  为提升坪效，乐尔乐会从货架规格、商品陈列、商品组合等多个环节发力。例如传统超市的货架高度约为1.5米，部分卖场为了提升顾客体验会使用1.2米货架。但乐尔乐门店货架高度能够达到1.9米，为的是在有限面积中陈列更多商品。

  而且，乐尔乐会在商品陈列排面上压缩单品陈列位，但从纵深维度上扩充单品陈列量。比如说每层货架中，传统超市只陈列一排商品，乐尔乐会垂直放置三排商品，使每层货架空余空间在两指左右。这在某种程度上预示着，传统超市三个排面陈列的商品在乐尔乐门店一个排面就能放完。

  陆继春表示，“外行人看起来，会觉得乐尔乐门店杂乱无章，实际上都是做了精细化管理。”

  他告诉《第三只眼看零售》，乐尔乐常常会采取逆向思维做决策。大多数连锁超市企业通常不允许第三方摊贩在超市出入口摆摊设点，但乐尔乐团队表示非常欢迎。

  “因为来摆摊的小贩基本不会卖我们门店里有的商品，往往是一些补充品类。我们大家都认为他们不会阻碍客流进店、影响门店形象，反而会为乐尔乐引流。”陆继春解释称。

  《第三只眼看零售》了解到，乐尔乐目前主要是通过员工合伙制发展直营门店，针对加盟店，乐尔乐要求不参与经营的加盟主为门店团队设置分润机制。

  这是出于两个目的，一是孵化新门店，将其做到盈亏平衡后再转给加盟商，以此提升门店存活率。二是测试新业务，推行总部决策。例如为了应对量贩零食店崛起，乐尔乐在门店中试水零食“店中店”；经营面积2万多平方米的乐尔乐总店旁边，也有一家乐尔乐生鲜店正在测试。

  陆继春告诉《第三只眼看零售》，乐尔乐门店分红比例为利润的15%-30%，执行阶梯式分红政策。其员工薪资构成基本为低底薪、高提成。门店端通常根据营业额配置人力，从而提升人效。

  同时，为保障公司顺畅运转，陆继春透露称，乐尔乐自上到下有一个根本原则，即每一个层级只有一个声音，上级不会干涉下级业务。

  这意味着，即便乐尔乐门店数达到3600家，覆盖湖南、湖北、河南，江西、四川、重庆、贵州，云南、广西，安徽等省份，但其企业内部不会因为决策机制过长而导致效率低下。

  《第三只眼看零售》认为，在当前零售渠道竞争加剧的背景下，乐尔乐初步跑通了其特有的特价批发折扣店模式。

  这在某些特定的程度上验证了两个论点，一是低价始终拥有竞争力，能够规模化、标准化复制的折扣店业态仍然具有发展空间；二是下沉市场大有可为，选对区域，打出时间差，即便是两万平以上的大卖场店型也可以再做5-10年。

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