对于旗下拥有100多家直营店、2000多家加盟店然而却盈利不佳的区域品牌来说，本地化经营、深耕农村市场是一个不错的战略方向，然而
一些中部甚至是尾部的企业、一些区域性质的零售连锁企业，他们怎么样做运作呢？今天我们所分享的就是这方面的新零售案例。
我们服务的这家企业叫做SJ公司。作为一个区域品牌，它当时是个啥状况呢？SJ在当地已发展成为有100多家直营店——其中有30多家大型卖场——同时旗下拥有约2000加盟店这样的一个规模。
几年前，SJ企业的经营层做了一个战略决策——深耕当地乡镇市场。围绕这个战略定位，企业经过了几年的布局和发展，到现在形成了我们刚刚讲到的有很多的直营店、加盟店的这样一个布局。
但是现在却面临着一个瓶颈。经过我们的了解，它基本是处于这样两个状况。首先，二三线市场的超市逐步开始感受到了巨头的碾压、竞争的压力。其次,企业寄予厚望的乡镇市场未达到预期，主要体现在两个方面。第一个方面，虽然说有2000多家的加盟店，但是连而不锁，规模效益没有实现。另外一个方面，直营的乡镇超市始终盈利能力不够，有些甚至还处于微亏局面。
面临这样的一种情况，企业应当怎样经营下去呢？这就是他们现在所面临的一个困难点。
我们通过调研发现，SJ企业的经验管理层一致认为还是要继续走本地化经营的路子，一定要往当地的农村市场进行深耕。这在SJ企业内部是达到高度共识了的。那么问题的关键就在于，如何设计一种创新的商业模式，能够支持SJ企业去深耕农村市场？
带着这样一个命题，我们对它旗下的这些乡镇一级的超市、直营的超市，进行了系统走访。
在走访的过程中，我们尝试着去了解，这一些企业之所以没有很好的方法形成盈利，关键的原因在哪里？
我们在跟当地一个乡镇的超市负责人沟通的过程中（这家超市基本上处于不盈利、保本这样的一种状况），我们就问负责人，为什么你不能够去提高你的业绩呢？这个负责人就谈到乡镇市场村民的购物习惯。村民们如果买油盐酱醋之类的商品，一般会在村里的便民店买；如果要买一些日用品，那么则会选择到乡镇去；如果说要买这些大件的商品，特别是像电器类的产品，他们往往会选择进城。这就导致整个乡镇市场被分流掉了。
这给了我们一个启示。我们反过头来想，作为村民而言，他也非常的痛苦，他要买油盐酱醋可以在村里面解决，但是要买稍微好一点的东西，就要花上半个小时到一个小时到乡镇集市上去买，甚至要花几个小时进城去买。我们就在想，有没有一种办法，把超市开到乡村里面去，让乡村能够全品类的进行经营？
作为乡镇一级的连锁店，它和乡村的这些便利店之间是竞争关系，能不能够变竞争关系为服务关系呢？
基于以上两点考虑，我们就设计出来了全品类服务生活馆计划。这个计划的核心是“一个核心、三位一体的商业模式”。一个核心就是以全品类服务为核心，三位一体则是指产品体系、销售体系和品牌体系三位一体为产品生活馆的全品类服务实现进行赋能。也就是说，我们想把村级的便利店升级为乡村超市，我们的连锁超市从竞争者就转变为服务者，思路就是这样的。
根据产品特点进行分类。第一类，乡村常见的日用消费品，采取集中采买供货方式，铺进乡村生活馆；第二类，像服装或者陶瓷等这样有供应链优势的控销产品，以代销分润（利润切分）的方式铺进生活馆；第三类，对于一些不适合摆在乡村超市里的产品，如家电等，采取网络销售模式。
这样一来，作为村级的超市、生活馆，就可以在一定程度上完成全品类的经营了。也就是说，作为这种能够铺货的产品，采取当地集中采买或者供应链整合的方式，实现非常高的性价比；而对于不适合铺进生活馆的产品，采取网购的方式来予以实现。
我们希望各个生活馆的馆主们，能够服务好当地的村民，同时把这些村民们往线上的商城里导流。当然村民们在APP上面的消费又跟馆主形成一个利益关系，导入的村民在线上产生的交易会切分一部分利润给馆主（以下简称分润），从而调动馆主的积极性。在我们传统的电商模式中，对于APP的功能要求，一个是网上采购、到门店取货，一个是先网上采购，再通过第三方物流配送过去。
我们在业务模式的基础之上规划出了技术方案，这个方案简单来说就是一个后台两个前端。两个前端，即小程序和APP，小程序主要是和生活馆的线下交易去进行衔接,而APP则是和线上商城交易去衔接。这两个前端的后台逻辑是相同的，即逻辑实现层和数据层是统一的，但是针对线上和线下不同消费场景的用户界面层进行划分，适合于线下门店交易的部分设计为小程序，而适合于线上商城交易的则设计为APP，两者之间有不同的分工和配合。
小程序应该具备的功能包括推广和实现交易。那么这里对于小程序而言，它的关键点在于哪里？就是生活馆的地理位置定位，基于生活馆的地理位置定位，要去生成二维码，基于这个二维码要去实现客户关系的绑定，以及实现支付的功能。
而APP技术系统在传统的电商的功能基础之上，还要完成一个客户关系管理以及分润实现的功能，支持T+0（分润当天到账）和T+1（分润第二天到账）到账。
我们认为，对于战略能不能成功的关键，引入新的技术当然很重要，但是更为关键的点在哪里？能否形成一个稳定的、可靠的利益链条，我们大家都认为这是一个战略落地成功的关键。考虑技术体系的特殊性，小程序必须是一个收款账户，所以整个的层级不能过长，我们的运营体系采取的是县级自运营模式。
也就是说总部和区域加盟商共同出资成立一个县级的中心仓。由县级的中心仓采取公司化的运营，去服务于乡镇一级的超市，乡镇一级的超市再去服务于村级的产品生活馆，实现一个两级响应的机制，以此去实现向各个村级生活馆赋能，然后让它去实现全品类运营的能力。
跳出以往的这种非此即彼、要么你死要么我活的竞争关系，变这种竞争关系为合作伙伴关系。关键我们是要立足于什么？要去实现乡镇一级市场村民们的利益最大化，让他们可以足不出户就能够去享受到全品类的服务。
整个的运营体系的设计，我们采用了县级区域自运营模式，使整个运作变得扁平化了。这带来两个好处。首先，整个集团是轻资产运作的，不需要投入太大的人力物力；其次，通过客户关系管理和分润的方式，理顺了区域运营公司和县乡超市以及村级生活馆之间的利益关系，充分调动了方方面面的积极性。
战略管理方向出身，主要研究方向是基于战略和IT相融合，利用IT技术为企业的战略转型升级服务。
