互联网的大浪潮气势汹汹冲击着线下零售的时候，遇到了一块不好啃的硬骨头，那就是小型的连锁超市。大部分是私营老板，守着一亩三分地，客户都是周边的居民，每一个从熟悉到极致，一年生意并没有太大的波动。
在 2016 年之前，小型连锁超市几乎感觉不到互联网浪潮的威力，直到阿里、京东等互联网大头下场与大超市联盟合作。今天的主人翁李强，经营超市10年多，见过的终端没有几千也有几百了。在十年间里，每年总会有几个小型连锁超市倒闭，有几个老板撑不住慢慢地熬着，而近两年，“实体店倒闭潮”中倒闭、跑路的终端更不在少数。
上世纪90年代，全国掀起了一场声势浩荡的下海潮。1992 年，有 12 万公务员辞职下海，1000 多万公务员停薪留职。彼时，公务员并不是吃香的“铁饭碗”，下海经商才是乘着改革开放的东风有机会实现致富的路子，一些区域零售品牌，就是在那时崛起，并慢慢地发展壮大为当地的区域龙头，像湖南的步步高连锁超市、河南洛阳的大张集团、广东深圳的人人乐超市等等。
当时的零售市场人找货时代，开店即赚钱。李强说“当时做超市，机遇比能力重要。”，他却错过了本土超市发展的黄金时期，但他的故事也特别有趣，原先一直干着蔬菜批发商，在自己家乡摸爬滚打了9年后终于盘下了第一家超市，而彼时各个区域的零售市场格局已基本确立，李强很难挤进去，但胜在之前有做批发的经验，只要运营好自己的目标客群，日子就不会太难过。
这几年互联网对小型超市的冲击与挤压其实并不大，有着区域属性的壁垒保护，小型超市依然能够最终靠错位经营维持现有市场占有率。直到社区团购出现，才是一场真正意义上针对小超市的围猎战。在其“不讲武德”的价格补贴战面前，三四线城市连锁商超才切实感受到互联网带来的压力，直接的体现就是商超客流被严重分食。
线上新零售的低价格战局和使用者真实的体验大大满足了消费者的需求，传统超市态疲态尽显。加上一场疫情直接搞倒一大批本就没啥利润可言的小超市，李强也逃离不了，在直接倒闭和垂死挣扎间，他选择了后者。最大的目的是不忍心放弃这一群老朋友似的顾客，家人般的员工，但他又没办法做出怎样的改变来挽救这场死局。
正当李强愁眉不展时，他的朋友推荐他学习思维策略的书籍，经过李强主动学习及多渠道了解思维转变的重要性，他主动联系一鸣心所向，也认识到创始人是如何一步一步协助这些迷途羔羊。一鸣心所向的帮扶老师与李强线下见面，直面分析很多处于规模不大但精通超市运营的老板们，对于互联网是谨慎甚至抗拒的，在供应链上你们已经具备一定积累与优势，优化线下商品结构、开展自有品牌、熟食、半成品等新聚客品类，提升购物场景感与体验感、重塑顾客到店理由、把门店做出差异化与人情味才是他们现在的重中之重。
疫情是加速了消费习惯向线上的转变，兴起的社区团购业务，但他们“套路很深”，存在着利益博弈，比如前期低价圈店，待用户习惯消费后提高进价，有割韭菜之嫌。帮扶老师给下李强一颗定心丸，商超的倒闭不是因为新零售的崛起，而是二十年弊病的爆发， 颠覆其传统的经营模式，就不需要过多的担心的社区团购业务的袭击。
对于经营模式，尽可能利用互联网提供的便利，壮大自己，才是正道。社区业务尽在价格上吸引消费的人，但弊端在于生鲜的新鲜度，他们对接的供应商都是凌晨备货，拣货，第二天司机再送到小卖店门店，但这速度决绝于仓库的出仓速度了。竟然李强有着一群稳定的老顾客，就应接入线上配送体系，将货品配送到家，特别是生鲜类产品。
就因此，李强抓住并放大了这一差异化品类，生鲜作为战略性商品被提升为他超市吸引顾客的核心品类。而且针对他对当地消费者的需求洞察非常透彻，有着相对固定的供应链资源，即使有专业的市调团队，但还是很难在短期内获得精准的消费需求，这需要长期深耕与摸索。
一鸣心所向给出李强采取弯道超车的策略，从市场相对空白的开发区深挖消费需求，通过品类结构调整将其做成熟人市场，提升消费者粘性，巩固忠实客群，客群基数形成后，再拓店就相对容易很多。非标的生鲜地位被提升至首位，成为吸引消费的人到店的基石，这一轮超市成功守住了擂台。即使疫情下半年红利期过后，实体零售整体陷入了销售客流双降的困境时，李强的可比门店销售仍保持了近 20% 的增长。
在互联网冲击与新消费市场格局下，李强清楚明确思维营销的合理性，接通线上渠道，打通外卖业务，颠覆其传统的经营模式，才是成为超市赖以生存与发展的核心竞争力。返回搜狐，查看更加多
